小A是姜岳升和妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。

因为组织者要处理人际关系，所以程序员把小A的地位感知能力、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候，能分清楚人群中不同人的地位，同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。

姜岳升对小A观察了一段时间后发现，小A在组织大家开会和交流时，经常会表现得过于谨慎，总是纠缠于一些细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。

姜岳升认为，小A之所以表现得谨小慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。

因为羞耻感过强，会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。

羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝，也往往过于守规矩、缺乏灵活性。

因为求人会让他感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩也会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他感到羞耻。

羞耻感过强，是搞组织者的大敌。

于是姜岳升让程序员把小A的耻辱感从6调到5。

经过观察，在调低了小A的耻辱感之后，小A在组织开会和交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。

这到底是怎么回事？

姜岳升让程序员把小A的参数调出来看看。

通过仔细检查小A的参数，姜岳升发现，小A恐惧感值为6，有些偏强了。

于是他就让程序员把小A的恐惧感值从6调到5。

经过观察发现，小A在调整了恐惧感之后，有了明显的改变，终于变得雷厉风行了。

这进一步证明，组织者的恐惧感和耻辱感不能过高。

……

当初设计小B时，把它定位为创新者。

因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。因此，程序员把小B的幻想力值设定得比较高。

姜岳升在对小B进行一段持续观察后发现，小B在工作中对客户的需求不是特别重视，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，小B都没有耐心认真对待，而是总喜欢强调它自己的想法。

姜岳升怀疑，可能是程序员把小B的羞耻感设低了，再有就是小B的诉求感知力也可能偏低。

因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的人，往往不太在乎别人的感受。

他让程序员一查，果然，小B的羞耻感为4，诉求感知力为5。

于是，姜岳升让程序员把小B的羞耻感从4调到6，把诉求感知力从5调到6。

调整过了之后，小B马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。

……

小C的角色设定是配合者。通过对小C的观察，姜岳升发现，小C有时候会主动与小A争吵。姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了。因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。

他让程序员一查看，果然，小C的荣耀感值是6。

于是，姜岳升让程序员把小C的荣耀感值从6调低到4，小C马上变成了一个乖乖的配合者。

这天，姜岳升听同事说，小A被提拔为研发组的组长了。

这正是他们希望的，因为设计小A的性格就是按照组织者设计的，看来第一步目标它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。

通过持续地观察小A的日志文件，姜岳升发现，小A在当了组长之后，便把工作都分给组员，自己的工作量变小了，反而比以前更清闲了。

这是什么原因？

按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。

在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带头人。通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活。

而为什么小A在当了组长之后，会把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？

姜岳升打开小A的参数设定，发现小A的荣耀感被设为5，是平均值。

按理说，组织者的荣耀感值至少应该至少是6，甚至有的是7或者8，不应该是5。

他估计，这可能是前面的程序员工作失误造成的。

于是，他让程序员把小A的荣耀感值从5调到了6。

调整了之后，小A的工作状态马上有所改变，自己主动把最重要的工作承担起来。

这说明，把小A的荣耀感值调高，是正确的决定。

小D的角色设计与小A一样，也是组织者。

但是与小A不同的是，它刚被分到研究所就担任一个研发组的组长。这主要是因为它的技能包里有博士学位，正好研发组这边缺一个组长，就直接任命它为组长。

小D在当组长期间表现不错，勇挑重担，起到了业务带头人的作用。

现在部门刚把小D提拔为科长，需要管理三个组。

这个时候，姜岳升发现小D似乎不太会当科长。

因为小D依然按照当组长的工作方式工作。

它自己还是承担一个组里最重要的工作，然后对它管辖的另外两个组的工作，基本上是大甩手，不管不问。

按照人类的管理模式，小D的这个科长的职位，应该花很大的精力去指导和监督三个组的工作，监督的职责才是科长最重要的工作。

这个职位在很多公司里叫总监，那意思就是要监督下面几个经理的工作。

到了总监这个位置，自己就不能担当最重的具体工作了，而是要花很大的精力去检查手下的几个经理或者组长的工作。

对于一些关键性的工作，一定要亲自过问，但不能深陷其中。

老好人是干不了总监或者科长的工作的，但是小D现在的表现，就是有点像个老好人。

这个小D为什么不去督促和检查别的组的工作呢？为什么要做一个老好人呢？

姜岳升经过检查后发现，这个小D的初始化参数有问题，就是它的恐惧感和羞耻感的值都太高了。

恐惧感是6、羞耻感竟然设成了7。

所以，这个小D容易害怕和害羞。由于它害怕与别人发生争执，所以就不好意思监督别人，只会自己闷头干。

于是，姜岳升让程序员把小D的恐惧感和羞耻感都调到5。

小D的工作方法马上就变了，开始经常开会，每天都会检查手下三个组的工作成果，还会对不各组的工作不到位的地方提出批评和指导。

这天，姜岳升听说小A最近进步的速度也很快，也当上了科长。

于是，他就希望小A能进一步去争取副处长的职务。他开始重点关注小A的日志文件，每天都会进入小A的日志看一看。

他发现，小A似乎并没有很强的动力去追求上进，每天只是按部就班地工作。

如果按照这种节奏，在人类的组织中，小A是很难再被提拔为副处长的。

怎么能让小A积极起来呢？

他检查了小A的参数配置发现，小A的荣耀感值是6，是上一次他要求程序员调整的。上一次是从5调到了6。

他心想，是不是要想当副处长，还需要再把荣耀感调得更高呀？

于是他让程序员试着把小A的荣耀感值从6调到了7。

调好了之后，姜岳升再观察小A，发现小A确实比原来更加积极了。

在人类看来，处长这个职务需要比科长多一个大局观，或者叫全局观。

比如说一个城市的规划处处长，在考虑城市规划时，需要站在与市长一样的角度，去考虑全市的规划问题，而不能像科长一样，只解决局部的问题。

比如一个城市里某一个街道的规划，可能交给一个规划科的科长就可以完成。

但是，如果要进行一个新区或者开发区的规划，规划处的处长一定要亲自参与。而且规划处的处长一定要能领会整个城市的总体建设思路。

这就需要规划处的处长在城市规划这一领域，能够与市长具有同样的全局思维。

怎么能让机器人像人一样，有全局观呢？

姜岳升认为，除了荣耀感之外，逻辑能力和想象力，是具有全局观的重要前提。

因为全局观所涉及的要素比局部更复杂，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的逻辑能力。

而要统揽全局，丰富的想象力也很重要，因为想象力是建立多个复杂要素关联的能力。

因此，要让小A能爬上副处长的位置，也要适度提高小A的逻辑能力和想象力。

姜岳升觉得，可以给小A专门增加一个逻辑力增强模块和想象力增强模块。

在姜岳升和江玉夜以继日的努力下，经过一轮轮的反复迭代改进，被测试的高智能机器人，逐渐开始越来越适应人类的工作方式了。

为了锻炼这些机器人的独立能力，姜岳升开始让它们组成施工队，独立在隧道内挖隧道。还让它们中的一部分去管理炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂、砖瓦厂和水泥厂。

姜岳升是希望这些机器人，能尽早地在这些工作环境恶劣的地方，取代人类。

因为这些工作的工作环境都具有很高的危险性，而且人类在这些环境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把这些工作交给高智能机器人。

机器人挖隧道也比人类有很大优势，如果要是派人类用激光挖掘机挖隧道，要么需要给人类穿上笨重的宇航服，要么就得增加一批生命保障设备，比如供氧、通风、除尘等系统。

而机器人都不需要这些，所以开挖的效率比人类高很多。

姜岳升最近又发明了一种新的冶金技术，那就是利用在月球土壤中的氢作为还原剂，把铁矿石、铝矿石中的氧还原出来。

这样来提炼铁和铝，要比用电解的效率高很多。

最近，姜岳升发现，他一直在观察的三组高智能机器人中，配合者的行为最符合预期，组织者经常会与预期不符，但总体还能有所收获。

最不符合预期的就是创新者。

似乎人类的程序员对自身的创新能力的建模有问题，他们始终没有抓住创新能力的实质，导致人类设计的创新模型在机器人身上几乎是无效的。

参与研究院搞创新模型的那十几台高智能机器人，几乎是全军覆没，不仅在工作中没有做出什么实质性的创新，而且也只能给别的研究人员打下手。

这与在觉醒者那里卧底的间谍机器人小刘提供的情报也是吻合的。

据小刘讲，觉醒者的科技创新能力其实很差，它们更多地是依赖人类以往的技术创新。

它们虽然没有什么创新能力，但是它们能把人类的创新成果，以比人类快得多的速度推进到实用阶段，这就是人类总是觉得觉醒者科技进步快的原因。